Llegar a ser Director General de una compañía suele implicar la percepción de haber caído en tierra de nadie, algo que genera una gran desorientación: ya no se es uno más entre anteriores compañeros, de hecho ellos ya lo consideran jefe, pero generalmente la persona todavía no se siente cómoda y aceptada con todas las de la ley entre sus nuevos colegas. A menudo la formación del Director General se ha centrado demasiado en las relaciones hacia abajo con los colaboradores, dejando a un lado el aspecto critico que constituyen las relaciones laterales con iguales y hacia arriba con superiores.
La tentación estriba en levantar barreras de autoprotección que operen una cadena de aislamiento. No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad cuando los demás esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Justamente un rasgo distintivo de un Director General maduro es que no debe trasladar estrés ni ansiedad a las personas que dependen de él, sino que los asume y los reduce personalmente.
En efecto, un Director General ha de absorber conflictos interpersonales, tensiones emocionales, inquietudes que surgen de la incertidumbre sobre las decisiones y sus consecuencias, y ha de asumir el peso de esas decisiones. Si todavía mantiene una mentalidad adquirida por su paso previo por puestos técnicos y funcionales difícilmente entenderá las nuevas situaciones, es preciso reemplazar su antigua mirada por una perspectiva directiva.
Una de las competencias directivas más complejas es la correcta comunicación. La capacidad que debe tener un Director General para analizar con criterio la vasta y a menudo confusa información que se recibe y poderla traducir en estrategias y decisiones. En una encuesta que realizamos sobre cuál era el aspecto más relevante en la comunicación con su Director General, se arrojaron los siguientes resultados:
8% – Las palabras que usa al comunicarse
12% – El tono de su voz
7% – Las expresiones faciales
3% – Movimientos conscientes o gestos
19% – El lenguaje corporal subconsciente
51% – Centrarse en el contenido de la información para poder comunicar eficazmente la estrategia y las decisiones.
Ya lo decía Jack Welch, El secreto de un Director General es que debe identificar el talento de cada persona, tomar las mejores ideas de cada uno y transmitirlas, no hay nada más importante.
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Por otro lado el Director General deberá gestionar los riesgos tanto empresariales (operativos y financieros) como personales. En nuestra experiencia podemos afirmar que es al final del primer año cuando un Director General va ganado confianza en su habilidad tanto de calcular los riesgos como de controlar las emociones que emergen de convivir con esos riesgos. Asume sus limitaciones y errores, acopla sus expectativas a la realidad y se maneja con soltura en el ejercicio del poder y de la influencia.
Deberá comprender profundamente la responsabilidad de tener el poder de influir sobre las vidas de otros. Se trata de uno de los pesos más fuertes del nuevo cargo, que se nota más intensamente en dos tipos de decisiones: al tomar medidas disciplinares de cualquier tipo y cuando hay que sopesar los intereses individuales y los del grupo para otorgar prioridades.
Después de estas consideraciones cabría preguntarse si al Director General recién nombrado le queda tiempo y sobre todo ganas para disfrutar de su nuevo trabajo. Aún cabe ir un paso más lejos: ¿Por qué alguien acepta ser Director General? Más aún, teniendo en cuenta que dirigir es una tarea sumamente ardua, difícil de desempeñar bien, incluso en las circunstancias más favorables, dadas las exigencias y el compromiso personal que requieren.
Conforme un Director General avanza en su carrera cobra mayor conciencia de la distancia que se abre entre las competencias que le sirvieron para ser promocionado y las que requiere ahora para desempeñar cada vez mejor sus nuevas responsabilidades. No suele bastar con sus conocimientos y capacidades técnicas, precisamente las que requería una experiencia que facilitase acciones y resultados individuales, propios de un productor, un técnico, un comercial, etc. Sin embargo al ascender en la empresa, a la necesidad de competencias técnicas se suman las competencias propiamente directivas; que facilitan un estilo de dirección que inspire confianza (un contexto que crece según se sube en el organigrama); que ayuden a conformar equipos flexibles e innovadores y a gestionar los conflictos interpersonales que surgen; en resumen, que fomente un liderazgo versátil de individuos cada vez más diversos por su procedencia, educación, cultura e interés; competencias, en definitiva, que preparen para un cambio continuo, entre las que destacan el autoconocimiento y el conocimiento efectivo de los demás.
Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a cuatro palabras, personas, producto, estrategia y beneficios. A menos que el Director General esté rodeado y desarrolle un buen equipo de personas no podrá hacer nada con las otras tres.
¡Espero sus comentarios!
Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)
Profesora de Dirección de Personas
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Fuentes:
Notas del Autor
sylviagt
comento el día 19 de octubre a las 4:24 am (#)
buen articulo que define el puesto y situacion de un Director General. No estoy muy de acuerdo con el primer párrafo, creo que es todo lo contrario. cuando se nombra a algun compañero a ese puesto creo que toda la compañia se alegra y se motiva que haya plan de carrera en el lugar que laboran.
Silvia Ahumada
comento el día 21 de octubre a las 3:53 pm (#)
Dependerá de la cultura de la empresa si el nombramiento del Director General sea bien aceptado, indudablemente es lo que se esperaría de una organización sana.
Gracias por su comentario.
Saludos cordiales