Algunas características de los modelos de gestión tradicionales, típicos de la era Industrial, eran la jerarquía, la gestión por excepción, la burocracia, el foco en la eficiencia de costes, y los sistemas transaccionales. Los sistemas de control miraban habitualmente al pasado y utilizaban fundamentalmente Indicadores financieros que tenían que ver con el ciclo operativo.
http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ
En cuanto a la gestión de personas, la comunicación normalmente era unidireccional y vertical, sin mucha interacción entre los miembros del equipo. Normalmente había pocos decisores (si no uno sólo), mientras que el resto de la organización sólo seguiría instrucciones. Este tipo de equipos requería una gestión simple y la sincronización interna era la clave para el éxito.
Sin embargo, se observaban distintos tipos de Transformación:
Estos cambios dan lugar a una nueva era del conocimiento, en la que se necesitan nuevos modelos de gestión que permitan manejar estos cambios.
Los sistemas de gestión tradicionales se habían diseñado para satisfacer necesidades de organizaciones industriales estables, que ahora cambiaban rápidamente. El enfoque meramente financiero de estos sistemas limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que los indicadores no explicaban completamente el presente, ni mucho menos preveían el futuro. Se hacía necesario pasar de un Control de Gestión basado en un marco financiero a corto plazo, a la Gestión Estratégica basada en una Visión a más largo plazo.
La gestión de personas se vuelve más compleja, dando paso a la delegación, al empowerment, la flexibilidad y un mayor nivel de compromiso, generando una nueva noción de liderazgo compartido. El estilo de gestión debe ser proactivo, “forward-looking”, y las decisiones deben ser compartidas, alineadas con la estrategia.
En este contexto, e impulsado por las limitaciones de los indicadores económico-financieros para crear valor, surge el estudio llevado a cabo por los profesores David Norton y Robert Kaplan a principios de los años 90 entre varias compañías norteamericanas, para explorar nuevas formas de medir la actividad y los resultados empresariales.
http://www.youtube.com/watch?v=-Di2BsosJv8
El estudio concluyó que, mientras la mayor parte de las empresas pensaban que una verdadera comprensión de la Estrategia influiría en el éxito de la misma, lo cierto es que menos del 10% del personal de dichas organizaciones creía tener esa compresión clara de la Estrategia. Por otra parte, sólo una minoría consideraba que la Estrategia se había implantado con éxito.
Los factores que causaban este fracaso en la implantación de la Estrategia eran de distintos tipos:
En el siguiente post, nos adentraremos en las características 4 perspectivas del BSC propuesto por Norton y Kaplan.
Profesor de Dirección de Finanzas
Nota: aprender de una forma práctica y rápida como poner en marcha, desarrollar y gestionar departamentos financieros y desarrollar estrategias en el área de finanzas, les invitamos a que consulten la Especialidad Europea en Finanzas Estratégicas.
* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.
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¡Pronto grandes sorpresas en Facebook, Twitter y Youtube!:
Marcos Oronda
comento el día 19 de junio a las 7:59 am (#)
Estimado Profesor Barrios,
¿que relacion existe entre los KPI’s y el BSC?
un cordial saludo,
Marcos Oronda
Hector M Aguilar
comento el día 20 de junio a las 11:37 pm (#)
Es interesante este post porque nos muestra la forma de administrar antigua a la moderna y la diferencia basica es que antes toda la actvidad respondia en forma vertical a una persona y la vision de esta persona era de corto plazo por tal razon tenia un enfoque en el pasado y no mas de un año en el futuro, esto detenia el desarrollo de la empresa y adicional no se formaba un equipo de trabajo para conseguir los objetivos ya que eran conpartidos en muy pocas manos y la comunicacion era muy limitada.
Con los cambios violentos de esta nueva era pues se requiere un equipo de trabajo enfocado en objetivos cumunes y un concimiento amplio de las estrategias de la empresa para obtener resultados en el corto, mediano y largo plazo , los directores deben manejar las operaciones entendiendo que las velocidades de las actividades en estos tiempos son rapidas, exigiendo mejores servicios y existiendo una alta competencia que ofrece los mismos productos en algunos casos.ASi que todos deben de conocer la vision, mision y la estrategia de la empresa para formar un solo equipo responsable dando un seguimiento en conjunto a las operaciones y compartiendo las responsabilidades y los exitos.Yo personalmente creo que es muy necesario ademas de lo anterior que todo el equipo crea en lo que esta haciendo y que obtenga beneficios cuando se cumpla con los objetivos de acuerdo los sistemas de medicion de gestion que se tengan.En pocas palabras todo debe ser compartido.
Este post es bien educativo porque podemos ver lo antiguo y lo moderno y hacer nuestras propias concluciones.
Vania
comento el día 21 de junio a las 2:08 am (#)
Entiendo que en la vieja administración las decisiones y el como lograr objetivos se quedaba en los mandos gerenciales y no fluía hacia abajo,
Pero como lograr que este fluya y que todos jalen para el mismo lado
Lucas Barrios
comento el día 26 de junio a las 5:09 pm (#)
Hola Vania,
Resumiendo mucho, creo que hay dos posibilidades.
La primera, y la ideal en mi opinión, sería la de involucrar a la organización en la fase de definición de Objetivos Estratégicos.
Es posible hacer partícipe a todo el mundo de la formulación de Misión y Visión de la compañía, y esto no es exclusivo de organizaciones más pequeñas. Hay compañías, quizás con una cultura menos jerarquica, en las que incluso hay procesos formales en los que los empleados hacen brainstormming, revisión de procesos internos, workshops sobre cómo queremos que nos vea el cliente, etc…
Son simnplemente algunas ideas que pueden contribuir a conseguir que ese alineamiento se produzca de forma más natural.
Sin embargo, reconociendo que esto no siempre es posible, ni suficiente, mi recomendación para que «todos jalen» hacia el mismo sitio sería combinar algo de lo anterior con:
– claridad en la comunicación de objetivos, desde el día 1
– hacer que los objetivos sean relevantes para todos…, tienen que ser «aterrizables» y todos deben ver el vínculo con su trabajo / tarea del dia a dia.
– ligar la retribución, preferiblemente variable, con la consecución de estos objetivos , con los individuales y con los comunes.
Diego Arenas
comento el día 25 de junio a las 2:16 pm (#)
En alguna ocasión un asesor me comentó que por las características de mi empresa (PYME en plena reestructura) no era el momento adecuado de establecer un mecanismo tipo BSC, ya que consumía demasiado tiempo y era mejor enfocarse en la operación.
En lo personal este post me hace ver que parte de los problemas que he tenido ha sido 1) falta de planeación estratégica, 2) falta de indicadores de medición de desempeño y resultados, 3) falta de comunicación con el área operativa de lo que pretendemos lograr.
Suena entonces como fundamental iniciar con este tipo de herramienta, sin embargo en lo personal nunca he aplicado BSC, ¿qué recomendaciones me harían para poder implementarlo en una etapa de plena reestructura y cambio de enfoque comercial? ¿es necesario el apoyo externo o bien la adquisición de un software? ¿puedo hacerlo con los excel que nos enviaron de IEDGE? Ojalá me puedan hacer recomendaciones prácticas para lograr introducir dicha herramienta en la planeación estratégica y la gestión de la misma. Muchas gracias!!
Lucas Barrios
comento el día 26 de junio a las 4:48 pm (#)
Hola Diego,
En mi opinión el Diseño del BSC debería ser previo,y esa Reestructuración debería responder a los cambios identificados, principalmente en las Perspectivas de Aprendizaje (Personas y Herraimentas) e Interna (procesos).
Sin embargo, el hecho que ya esteis inmersos en este cambio no hace que necesariamente debais aparcar el BSC.
Debeis ser capaces de formular la Misión y Visión que os han hecho pensar en la necesidad de un nuevo enfoque comercial, así como los Objetivos Estratégicos desde cada una de las perspectivas. También debeis ser capaces de saber qué quereis medir (Indicadores) para comprobar la ejecición contra esos objetivos.
Este ejercicio, hasta el momento simplemente teórico, podeis hacerlo vosotros mismos, y debe ser consistente con los cambios que estais llevando a cabo.
Por tanto, no creo que sea un inconveniente. Al contrario, creo que la etapa de Diseño del Mapa Estratégico puede incluso ayudaros con el proceso de restructuración, ya que:
a)ayuda a definir dónde quereis ir (si no lo habeis hecho aún),
b) simplifica la forma de comunicar los cambios que quereis llevar a cabo.
Una vez que (todos) tengais claros este nuevo Mapa Estratégico, estareis preparados para la fase de Implantación, incluyendo la búsqueda del software idoneo para automatizar la monitorización de Indicadores.
Francisco Rodríguez
comento el día 15 de julio a las 4:18 pm (#)
Hola ! buen post. Actualmente en mi empresa estamos implementando esta metodología. Me quedo con la afirmación de que el BSC es la «Estrategia en Acción»
Saludos !!