IEDGE – Elementos de Control de gestión y del balanced scorecard
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:
- El carácter de la información utilizada.
- La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona destinataria.
- La solución de problemas mediante acciones rápidas.
- Informaciones sencillas y poco voluminosas.
Y de una forma más específica tenemos los siguientes elementos:
1. Perspectivas:
- Financiera (rentabilidad del capital).
- Clientes (se sientan satisfechos),
- Procesos internos (bajo coste, seguro y fiable, puntual y según especificaciones, trato amable).
- Aprendizaje y crecimiento (motivado y preparado).
2. Objetivos:
Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena de relaciones causa – efecto. El refuerzo y alineación de los activos intangibles conduce a un mejor rendimiento del proceso, lo que a su vez induce al éxito con clientes y accionistas.
3. Indicadores y sus metas:
Son las reglas de cálculo que sirven para medir o valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es importante ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta. Tres por objetivo suelen ser suficientes. Existen dos tipos de indicadores:
- Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo.
- Resultado: que miden el grado de obtención del resultado.
a) Deben tener las siguientes características los inductores:
- Ligados a la estrategia.
- Cuantitativos.
- Accesibles.
- De fácil comprensión.
- Contrabalanceados.
- Relevantes.
- Definición común.
b) Deben definirse las siguientes cuestiones:
- Pasado / futuro.
- Frecuencia.
- Tipo de unidad.
- Fórmula.
- Fuente de datos.
La realidad demuestra que es muy difícil que un único indicador pueda informar fielmente del desarrollo de una parcela estratégica, siendo preferible utilizar una combinación de indicadores sobre un mismo hecho estratégico, que son quienes ofrecen una visión más amplia.
4. Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto:
El mapa estratégico se basa en varios principios:
- La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La inversión en activos intangibles con vista a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para obtener buenos resultados financieros a corto plazo. El punto de partida para describir la estrategia es equilibrar y articular el objetivo financiero a corto plazo de reducir costes y mejorar la productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.
- La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente: satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor. Las cuatro grandes proposiciones de valor y estrategias con clientes son:
-
- Coste total bajo.
- Liderazgo de producto.
- Soluciones completas para clientes.
- Cierre del sistema.
5. Iniciativas, planes de acción, proyectos.
Los recursos para llevar adelante las mejoras cuánticas del rendimiento se alojan en el plan de acción de la organización. Por lo tanto, para obtener un panorama preciso y verdaderamente crucial de cómo se avanza estratégicamente, deben capturarse los progresos de las iniciativas dentro del sistema de luces del semáforo -rojo, amarillo y verde- que se utiliza en el Mapa estratégico. En otras palabras, las mejoras del desempeño de la organización se han llevado a cabo mediante el BSC.
6. Responsables de los objetivos y las iniciativas:
EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la organización… el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de «diseño e implantación».
7. Recursos (relación con el presupuesto).
La presupuestación implica la necesidad de una etapa previa de previsión y planificación, en el sentido de decidir por adelantado lo que ha de hacerse, tanto en el aspecto económico operativo real como en el financiero.
De esta forma la acción o gestión empresarial puede quedar encuadrada entre el Presupuesto, la decisión y el control, ya que la aceptación de las pautas de conductas previamente establecidas constituye la única norma para evaluar, premiar o rectificar la ejecución realizada.
¡Muchas gracias¡
Profesora de Dirección de Finanzas
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Diego Arenas
comento el día 20 de junio a las 10:13 pm (#)
¿Qué valor le da al cliente el «cierre del sistema»? no entiendo que significa esto, me pueden explicar porfavor…
¿Existe alguna regla para promover más indicadores de resultado versus inductores?